Métodos Tradicionais de Avaliação de desempenho

1. Escala gráfica

Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.

Prós:

•  Facilidade de planejamento e de construção do instrumento 
• Simplicidade e facilidade de compreensão e  utilização
•  Visão gráfica e global dos fatores de avaliação 
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 
•  Fácil retroação de dados ao avaliado.

Contras:

•  Superficialidade e subjetividade na avaliação
• Produz efeito de generalização (Efeito Hallo) 
• Limita os fatores de avaliação 
•  Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 
• Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
• Avalia apenas o desempenho passado.
• Favorece o erro de tendência central. 
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência dos avaliadores. 
• Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados

 

2. Escolha forçada

Utiliza blocos de frases, devendo o avaliador ,obrigatoriamente, escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.

Prós:

•  Elimina o efeito de generalização (Efeito Halo) na avaliação. 
• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade
•  Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso

Contras:

• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
• Apresenta somente resultados globais. 
• Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
•  Nenhuma participação ativa do avaliado.

3. Incidentes críticos

Baseados na observação e no registro dos aspectos do trabalho considerados excepcionalmente positivos e negativos.

Prós:

• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
• Enfatiza os aspectos excepcionais, as exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 
• Método de fácil montagem e fácil utilização. 
• Reduz a generalização (Efeito Halo).

Contras

• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
• É parcial, pois fixa em poucos aspectos do desempenho

 Bibliografia:
 RIBAS, A. L. SALIM, C. L. Gestão de pessoas para concurso. Alumnus, 2013

Avaliação de desempenho

    Análise e mensuração sistemática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em consideração as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados e o potencial de desenvolvimento

                                                                                                                  

Benefícios:

• Localizar de problemas de supervisão e gerência
• Localizar problemas de integração das pessoas à organização 
• Localizar problemas de adequação da pessoa ao cargo, de possíveis dissonâncias ou carência de treinamento
• Propiciar a possibilidade de resolução desses problemas com a adoção de ações para melhoria do desempenho do funcionário. 

 Objetivos:

• Possibilidade de fornecer feedback para a melhoria do desempenho dos servidores 
• Base para distribuição e alocação de recompensas organizacionais 
• Auxilia a tomada de decisões gerenciais, uma vez que a avaliação demonstra pontos de melhorias e pontos de destaque no desempenho dos funcionários
• Como input no processo de identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento, tendo em vista que os resultados negativos apresentados na avaliação de desempenho demonstram a necessidade de melhoria do resultado dos funcionários por meio de ações de capacitação; 
• Valida o processo de seleção de pessoal, pois, se o funcionário foi bem avaliado alguns meses após a contratação significa que a seleção e a escolha foram corretas.

    Não deve ser utilizada exclusivamente como base para demissão de funcionários, já que, sua utilização para este fim poderia acabar com a credibilidade do processo e aumentar a incidência de rejeições ao método e distorções na avaliação

Métodos de avaliação de desempenho:

Podem ser divididos em:

Tradicionais: São avaliações baseadas em medidas subjetivas e de percepção

Modernos: Avaliações baseadas em medidas objetivas.

   - Quanto mais objetivo for o método de avaliação menor será a incidência de erros e distorções.

  -  Critérios mais comuns a serem analisados nas avaliações são: os resultados de tarefas individuais, os comportamentos dos avaliados e seus traços individuais de personalidade. Nesse caso os resultados de tarefas são mais indicados por proporcionarem fatores objetivos, enquanto os comportamentos e traços estão ligados a fatores subjetivos.

Métodos tradicionais: Escala gráfica, Lista de verificação (check lists), Escolha forçada, Incidentes críticos, Pesquisa de campo, Comparação aos pares

Métodos modernos: 360° ou circular, Avaliação participativa por objetivos (Appo), Avaliação de competências, avaliação de competências e resultados, Avaliação de potencial, balanço scorecard.

  

Outros métodos :

Avaliação chefe-subordinado (top-down), autoavaliação, relatório de performance, Avaliação por resultados, Padrões de desempenho

 Bibliografia:

RIBAS, A. L. SALIM, C. L. Gestão de pessoas para concurso. Alumnus, 2013

Descrição e Análise de Cargos

   

  A análise e descrição de cargos é primordial para subsidiar outros processos como: Recrutamento e seleção, Treinamento e desenvolvimento, Remuneração e benefícios, Avaliação de desempenho e outros.

Definições:

Cargo: Indica a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido.

Tarefa: Refere-se à menor unidade componente do trabalho e pode ser definida como as atividades executadas por determinado profissional.

Função: É formada pelo conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas.

Desenho de cargos: O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, como cada cargo é estruturado e dimensionado.

Descrição de cargos: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz, é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo.

Análise de Cargos: Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades, para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.

Descrição de cargos x Análise de cargos: Enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

     Análise de cargos preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo, analisando os seguintes fatores:

• Requisitos mentais: Instrução necessária; Experiência anterior; Iniciativa; Aptidões.
• Requisitos físicos: Esforço físico; Concentração visual ou mental; Destrezas ou habilidades; Compleição física
• Responsabilidades: Supervisão de pessoas; Material, equipamento ou ferramental; Dinheiro, títulos ou documentos; Contratos.
• Condições de trabalho: Ambiente físico do trabalho; Riscos de acidente.

Método de coleta de dados sobre o cargos:

Entrevistas:  Individual, grupo, com supervisor que conhece os cargos.

Vantagens: São as pessoas que melhor conhecem o cargo; Possibilidade de esclarecer todas as dúvidas; Pode ser aplicado em qualquer tipo ou nível de cargo

Desvantagens: Pode induzir a uma confusão de opiniões; Perda de tempo quando o analista de cargos não está preparado para a tarefa.

Questionário: São distribuídos aos ocupantes ou seus supervisores

Vantagens: Ideal para cargos de alto nível; Mais abrangente pois pode ser distribuído a todos os participantes; Mais econômico.

Desvantagens: Contraindicado para cargos de nível baixo; exige planejamento e cuidadosa montagem; tende a ser superficial e distorcido

Observação: Aplica-se a cargo simples, rotineiros e repetitivos

Vantagens: Veracidade dos dados; Não requer que se paralise as atividades

Desvantagens: Contraindicado para cargos que não sejam simples; Custo elevado; Sem contato direto e verbal com o ocupante, não permite dados realmente importantes.

Requisição de pessoal: Formulário em que o gerente anota os requisitos e as características desejáveis do futuro ocupante do cargo

Hipótese de trabalho: Previsão aproximada do conteúdo do cargo e seus requisitos e características, utilizado para cargos novos e que nunca foram pensados.

Técnica dos incidentes críticos : Anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os fatos e comportamentos que produzem excelente ou péssimo desempenho.

 Bibliografia:

RIBAS, A. L. SALIM, C. L. Gestão de pessoas para concurso. Alumnus, 2013

Questões de Psicologia Organizacional 2016

(UFMA 2016) 20. Segundo José Carlos Zanelli, os campos intradisciplinares, também denominados de subcampos, que configuram a atuação do psicólogo organizacional e do trabalho são:

a) Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional, Comportamento. Organizacional e Gestão

Estratégica de Pessoas

b) Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho

c) Psicologia do Trabalho, Comportamento Organizacional e Gestão Estratégica de Pessoas

d) Psicologia do Trabalho, Saúde no Trabalho, Comportamento Organizacional e Gestão Estratégica de Pessoas

e) Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional e Gestão de Pessoas

O campo da POT foi se estruturando em torno de três principais vertentes ou campos relativamente bem delimitados:

1. Psicologia do Trabalho: Lida com questões que relacionam o comportamento humano e o trabalho, estuda a natureza dos processos do trabalho e seus impactos psicossociais (QVT; saúde do trabalhador, tanto individual quanto coletiva). Esse campo preocupa-se em entender como o desempenho humano é afetado por fatores pessoais, ambientais e pela forma como o trabalho está organizado.

2. Psicologia Organizacional: É entender e lidar com processos psicossociais que caracterizam as organizações de trabalho como conjuntos de pessoas cujas ações precisam ser coordenadas a fim de atingir metas e objetivos que definem a missão de uma organização.

3. Gestão de Pessoas: Conjunto de políticas e práticas que revelam a estratégia utilizada para organizar a ação individual e a coletiva de forma congruente com seus objetivos e com sua missão.

          

(UFMA 2016) 23. O sistema de avaliação de desempenho denominado feedback de 360 graus tem como pressuposto central:

a) Contar com a participação de todos os gestores.

b) Diversificar o uso de técnicas de avaliação, incluindo, tanto técnicas individuais, como grupais.

c) Oferecer feedback de desempenho de pessoas que mantêm alguma forma de interação com o avaliado.

d) Realizar avaliações de desempenho priorizando o feedback dos clientes externos.

e) Considerar a autoavaliação como elemento chave de todo o ciclo do processo avaliativo, dando voz a quem normalmente não tem.

Avaliação 360 graus ou circular

A avaliação 360 graus é uma forma contemporânea de avaliação que está diretamente ligada à visão estratégica, em que a preocupação é com o desempenho e o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes relacionados com a organização). Nesse método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o critério para escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado. (RIBAS, SALIM, 2013)

     Bibliografia :

    RIBAS, A. L. SALIM, C. L. Gestão de pessoas para concurso. Alumnus, 2013

     

   Zanelli, J. C. ; Borges - Andrade; J & Bastos, A. V. B. (Orgs). Psicologia, Organizações  e Trabalho no Brasil.  2° edição. Porto Alegre: Artmed,2014

    

Constituição Histórica do campo da POT

   Os limites, características dos fenômenos que definem seu escopo, as perspectivas de análise e intervenção foram construídas historicamente a partir da interação entre três principais elementos:

1.   Demandas sociais advindas da organização: (Desafios e gestão)
2. O avanço do conhecimento científico
3. Interação com outros domínios científicos e outros campos profissionais(produzindo tensões) ajudando a configurar a identidade própria.

O primeiro período vai até 1945.

·      -  Inicia-se a criação do laboratório para o estudo da fadiga em Modena(1899) por Luigi Patrizi

·      -   Kraeplin (Alemanha), Mosso (Itália) anos de 1990- estudos psicofisiológicos associados a fadiga e a cargas de trabalho

·       -  Lahy (frança- O primeiro a utilizar testes para a seleção de trabalhadores

·      -   Walter Dil Scott(1903) Publicou um livro sobre a psicologia da publicidade “The Theory of advertising”

·        - Hugo Munsterberg(1913) Publicou o livro Psychology and Industrial Efficiency. (seleção de pessoal, testes com a finalidade de ajustar as pessoas para o cargo)

“O melhor homem possível para o trabalho”(Seleção)

“O melhor trabalho possível” (Eficiência)

“O melhor efeito possível”( Venda, Publicidade e Marketing)

    Ou seja, necessidade de que o trabalhador atue em cargos que se ajustem as suas habilidades emocionais e mentais, para que haja eficiência no trabalho, produtividade e satisfação.

·   -      Taylor (1911) Administração Cientifica – Quatro princípios:

1)    Cada trabalho analisado e descrito detalhadamente para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado

2)    Contrata-se de acordo com as características de desempenho do trabalho, cabe aos gerentes avaliar

3)    Trabalhadores devem ser treinados para executar tarefas

4)    Devem ser recompensados por sua produtividade, para incentivar o melhor desempenho.

-Lilian e Frank Gilbreth -Estudos dos tempos e movimentos (analisar e projetar o ambiente levando em consideração características humanas)

  Século XIX e inicio século XX : Aumento da população, segunda revolução industrial(motor de explosão interna)petróleo, eletricidade, telégrafo, rádio, telefone, cinema, modelo Taylorista-Fordista – Nasce a psicologia Industrial em um berço comum com a administração científica

·        - 1920 – Elton Mayo na Western Eletric Company – Estudos de Hawthorne – Importância de considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho.

O segundo Período 1945 a 1960 – Expansão e consolidação pós-guerra

·       -  Consolidação da psicologia organizacional e do trabalho

·       -  Legitimada a atuação dos psicólogos no contexto organizacional

·      -   EUA – Ampliação do escopo- psicólogos como consultores – desde o desenho dos postos de trabalho, passando por seleção, treinamento, introdução de novas tecnologias e desenvolvimento organizacional.

-   -A velha psicologia industrial é substituída pela psicologia organizacional – Não só a seleção mas também atenção para o funcionamento organizacional.

·       -  Ações de treinamento voltada para gestores

·     -Tavistock Institute of Human Relations – Modelo pesquisa-ação, modelos de grupos de trabalhos semiautônomos e o conceito de sistema sociotécnico.

·     -    1950 – Abraham Maslow – Hierarquia das necessidades

·       -  1960 -Douglas Mcgregor Teoria X e Teoria Y
                                                   
                                           

O terceiro período Fim da década de 1960 até 1970

·      -   Críticas ao modelo psicométrico de avaliação psicológica

·       -  POT se amplia- Escandinávia e em outros países – Humanização do trabalho e programas de QVT- intervenções mais abrangentes

·        - Modelos de gestão de controle começam a ser substituídos por modelos de compromisso e envolvimento.Experiências de cogestão e ao formato de cooperativas

·        - Trabalhos emergentes lidam com o desenvolvimento , resolução de conflitos e desenho de trabalho

·       -  Debate sobre questões éticas

O quarto período 1990 até 2010

·        - Maior atenção as questões de saúde do trabalho, consolidação de outros tópicos de estudo:estresse, conflito trabalho-família e aposentadoria

·         -Concepções tradicionais(estilos de liderança, racionalização e hierarquização) deram  lugar a novos conceitos(gestão do conhecimento, ética empresarial, organizações virtuais, tempo ocioso etc.)
                                        

   

     FONTE:

Zanelli, J. C. ; Borges - Andrade; J & Bastos, A. V. B. (Orgs). Psicologia, Organizações  e Trabalho no Brasil.  2° edição. Porto Alegre: Artmed,2014.  Capítulo 15 pag. 550-582